外食産業から食品産業へサービスを広げるには、チーム力が重要だと思います。Goalsは共同代表制で組織を舵取りしていますが、これは創業時からなのでしょうか？

佐崎

いいえ、創業期からではありません。現在、共同代表として私がCEO、渡邉がCOOという役割で会社を運営しています。渡邉がジョインしたのが2023年からなので、ちょうど3年が経過したところです。

どのようなきっかけで共同代表制になったのでしょうか。

佐崎

私はこれまで、ソフトウェア開発を専門としてキャリアを築いてきたので、ビジネスサイドを牽引してくれるリーダーが必要だと思ったことがきっかけです。プロダクトの開発はGoalsにとって非常に大切なことですが、それだけでは会社を存続できません。社会に貢献できるくらい会社が成長し、日本を少しでも底上げできる会社になりたい。そのためには、強いリーダーの存在が必要不可欠だと思い、採用を決意しました。そんな中、エージェントを通じた応募者の中に、渡邉がいたのです。

では、偶然の出会いだったのですか？

渡邉

はい、その通りです。当時、私は転職活動中でした。あるヘッドハンターからGoalsを紹介され、受けてみることにしました。最初に顔を合わせたのは、佐崎とのカジュアル面談だったと思います。面談後にメールが届き、ワークが出題されたんです。「うちの会社をどうすべきか述べよ」と……。不思議な会社だなと思いました（笑）。

おそらく、きれいなパワーポイントの資料を期待されているのだろうなと思いましたが、私はあえて箇条書きで、率直に書いて提出しました。その後、再度、面接の機会が設けられ、実際に会って話をしたら盛り上がり、一気に入社の話が進みました。

はじめは、社長室長というポジションで採用の打診をもらいましたが、その立場では会社の重要な情報が入ってこないため、会社の課題解決に貢献することは難しいと判断しました。そこで佐崎には、「今のGoalsは初日からCOOとして経営を担える人を採用したほうがいい。今回のオファーが社長室長ということなので、私に何らかの懸念があってのことだと思う。なので高いフィーを払って採用すべきではない」とはっきり伝えました。すると佐崎は不思議そうな顔をして、「やってくれるんですか？ いきなりCOOなんてハードすぎるから社長室長でオファーしたんです」と言ってくれました。その想いを理解して、「もし私がワークしないなら3ヶ月で辞める。なのでCOOとしてやらせて欲しい」と回答しました。結果的には、経営に必要な情報がきちんと私のところにも集まるようになり、事業成長に向けて仕事ができたので、あの時の判断は正解だったと思っています。

渡邉さんが入社して、最初に取り組んだことは何でしたか。

渡邉

Goalsには、新規のお客様を増やす仕事と、今のお客様に成果を出していただく仕事の両方があります。当時の市場環境と既存のお客様へ提供していたサービスの品質の観点から、新規のお客様を獲得することよりも、既存のお客様をどう成功へ導くかに注力することを決めました。私自身もすべてのお客様に関わりお邪魔して、一つひとつの状況を把握することに努めました。その結果、プロダクトをどう機能させるべきか、お客様にどう説明すべきかなど、一つひとつの課題がクリアになり打ち手も見えてきました。

その結果、今があるんですね。ちなみに、共同代表制に関して、社員の皆さんはどのように受け止めていると思いますか？

渡邉

社員からは、共同代表だから安心できる、と言われています。その理由は、私と佐崎の役割が明確に異なるところにあるからだと思います。

CEOとCOOでは、求められるリーダーシップが異なると考えています。CEOに求められるのは、世の中を広く見渡し、その中から機会を見つけて「これをやればいい！」と思えること。そして「自分にしかできない」と思い込む力によって突き進むことです。

一方のCOOは、組織とオペレーションを見る役割です。会社の状態に合わせて自分のスタイルやコミュニケーションを変えながら、社員の生産性を上げるように仕組みやアサインを最適化していく。さらに、CEOの考えや思いをメンバーに説き、メンバーが感じていることをCEOに伝える「翻訳」も担います。CEOが手を出しにくい領域を、COOがカバーするのが前提です。私は営業や人事が得意なので、そこがきれいに分担できていることが、結果として社員の安心に繋がっているのだと思います。

Goalsにとって共同代表制がフィットしていることがよくわかりました。今後さらに組織を強化する上で必要なことはなんでしょうか？

佐崎

本気でサービスを拡大し、食品産業のロスをなくすことにコミットするなら、リーダーの育成は不可欠です。私以上の能力がある人を、何人輩出できるか。新しいリーダーを育てることは、プロダクトを作ること以上に重要だと考えています。

では、リーダーになるには、どのような素質・素養が必要だと考えていますか。

佐崎

環境や教育もあるのでしょうが、本人の性格によってリーダーの適性度合いが変わると思っています。例えば、兄弟や姉妹は、同じ環境で同じ教育を受けて育っているケースが多いですよね。しかし、会社員として働くことが合うタイプもいれば、起業して自ら道を切り拓きたいというタイプもいます。そう考えると、環境や教育よりも、性格が大きく関係しているのではと思います。

渡邉

私もリーダーになる・ならないに関しては、性格が大きく関与すると思いますね。とてもわかりやすい指標の一つとして、子どもの頃に、特撮テレビドラマのスーパー戦隊シリーズを見て、どの色を目指したか。持論ですが、リーダーにはレッドを目指した人が多いと感じます。

それに加えて、全体のバランスがいい人よりも、得意なことと不得意なことが極端に違うなど、凸凹がある人がリーダーに向いていると思っています。人として「足りない」ところがあるからこそ、周りが支えたくなるんです。不完全さが人を引き寄せるのでしょう。

また、一定の苦難やトラウマを乗り越えた経験が、リーダーには必要です。いずれは事業ごとに会社を作り、若手の経営者をどんどん輩出していきたいと思っています。新しい組織を任され、大変な思いをすることで、個人の能力がより引き出されるはずです。将来はホールディングス体制にして、それぞれの事業会社を任せていく。そういう時代をつくりたいですね。

佐崎

そうなれば、日本のGDPを1%どころか、もっと押し上げられるかもしれない。それともう一つ。日本の課題は、新しい産業が生まれていないことと、産業を海外に輸出できていないことにあると思います。日本のソフトウェアで海外に広く出ていけているものは、ゲーム以外ではまだ多くありません。BtoBでも、世界に通用するプロダクトを展開したいですね。そんな景色を見てみたいと思っています。

プロダクトで道をつくる佐崎と、ビジネスと組織でその道を広げる渡邉。共同代表のふたりが見据えているのは、一時代で完結する会社ではありません。外食から食品産業全体へ、日本から世界へ。そして、次の経営者たちへ。「食品産業の、ロスをなくす。」という挑戦は、強いリーダーを次々に増やしながら、さらに大きな成長を目指します。